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工业心理学复习纲要  

2009-01-02 00:27:15|  分类: 专业课程及教案 |  标签: |举报 |字号 订阅

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要充分发挥人在生产中的作用,就需要处理好与人有关的三类关系,即人与人的关系、人与财的关系、人与物的关系。人与人的关系,一般称人际关系,包括领导与下属的关系,组织、团体与个人的关系,以及组织、团体内成员之间的关系等。人与财的关系,主要包括工资、奖金及其其他福利分配关系等。人与物的关系主要是指人与机具设备的关系和人与工作环境的关系。一个企业只有理顺以上各类关系,才能使职工高效率地工作。

一个企业是否处理好以上三类关系,一般可根据以下各种表现加以

判断:(1)给工人提供良好的机具。若工具残缺,或使用陈旧多故障的机器,就不可能高效率地工作;(2)要创造合适的工作环境。若工作场地狭窄而妨碍工作,或高热而无降温措施,或夜班工人白天没有一个可以安静睡眠休息的地方,一句话,工作环境条件不好,也是无法使人搞笑类地工作的;(3)应根据职工的工作成绩提供工资、奖金或其他报偿,使他们能得到与其劳动支付和贡献大小相应的实际得益。假使利益分配不公平,搞平均主义,或赏罚不明,多做多少做少一个样,就不能提高职工工作的积极性;(4)要有一个良好的工作气氛。在一个生产组织内,同事之间应协力合作,相互支持。反之,一个人若处在勾心斗角、相互倾轧的人际关系中是不可能搞笑地工作的;(5)要建立良好的组织。一个组织机构完善、工作制度健全、工作目标方向明确、岗位设置合理的企业就能够快速发展;(6)要有善于组织生产和善于鼓励职工积极性的领导。一个企业中,职工是基础,领导是关键。各种条件的创造,上下属关系的梳理,主要取决于领导。领导关心职工,职工拥护领导,就能上下一心,把企业办好。若领导与其下属鸿沟隔裂,矛盾重重,情绪对立,就会严重挫伤职工的工作热情,企业自然就不可能办好。

职务分析就是要通过一系列科学的方法,把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。

职务分析的意义

    职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲,职务分析有如下几个方面的意义:

    1.招聘:为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;

    2.选择:为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选择的信度和效度,降低了人力资源选择成本;

    3.绩效考评:为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据,使员工明确了企业对其工作的要求目标,从而减少了因考评引起的员工冲突;

    4.薪酬管理:明确了工作的价值,为工资的发放提供了可参考的标准,保证了薪酬的内部公平,减少了员工间的不公平感;

    5.管理关系:明确了上级与下级的隶属关系,明晰了工作流程,为提高职务效率提供了保障;

6.员工发展:使员工清楚了工作的发展方向,便于员工制定自己的职业发展计划。

招聘的原则

1.公开原则。应把招考单位、种类、数量、报考的资格、条件,考试的方法、科目和时间,均面向社会公告周知,公开进行。

2.竞争原则。指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的,一要动员、吸引较多的人报考,二要严格考核程序和手段,科学地录取人选。

3.平等原则。指对所有报考者一视同仁,不得人为地制造各种不平等的限制或条件和各种不平等的优先优惠政策,不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。

4.能级原则。人的能力有大小,本领有高低,工作有难易,要求有区别。招聘工作,不一定要最优秀的,而应量才录用,做到人尽其才、用其所长、职得其人,这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。

5.全面原则。指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。

6.择优原则。择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则,才能广揽人才,选贤任能,为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。

7.效率原则。效率原则指根据不同的招聘要求,灵活选用适当的招聘形式,用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。

8.守法原则。人员招聘与选拔必须遵守国家法令、法规、政策。在聘用过程中不能有歧视行为。

绩效的特征

绩效具有多因、多维、动态性等特点。

(1)多因性。是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的,而要受到许多主客观因素的影响。

员工的绩效(performance)主要四个因素影响:能力(ability);激励(motivation);机会(opportunity);环境(environment)。用公式表示如下:P=fA, O, M, E这个公式表明,员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。

(2)多维性。是指员工的绩效往往体现在多个方面,考察的时候要从多方面进行考察,不能只看一个方面。如对于生产工人,不仅要看其工

 

作的产品数量,还要看其工作的质量、原材料的消耗、与别人的协作情况等等。因此,对员工绩效的考核,要从多方面进行。

(3)动态性。动态性是从时间上来说的,就是指员工的绩效并不是固定不变的,在主客观条件发生变化的情况下,绩效也是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性,只是针对某一特定时期工作情况的反应。

绩效考核实施中的问题与对策

1.绩效考核实施的困难的七大原因

企业经营者不重视考核制度;绩效考核标准设计不良;考核态度、方法不当,导致结果失真;被评者对考核漠不关心;特权阶级的干预,使考核失真;考核标准过时,忽略员工的反应;考核难以公平合理,造成偏差误解。

2.减少考核失败的十点对策

(1)在员工进入公司前的指导阶段,即告知绩效考核程序。

(2)决定绩效考核的目的是为了考核?为了训练?为了薪资的调整?还是为了人员的成长与发展?

(3)依不同的目的和工作内容,找出考核标准。这些标准要和工作相关,有相关的资讯以作为考核的根据。

(4)依不同的工作性质,决定各工作及人员的考核时机。

(5)决定考核的力法及实施程度、步骤。

(6)找出考核的因素。这些因素要能代表工作的内容,而非一般的人格特质。

(7)决定出执行考核的人员。他们要接受训练,以防止一些偏差;要能了解工作内容,才能评估出优劣;最重要的是,他要清楚地知道考核的目的为何。

(8)建立正式回馈制度,让员知道考核的结果。

(9)让考核者和被考核者有面谈的机会。

(10)与被考核者设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡量标准,主管则需扮演辅导者的角色。

(三)绩效考核结果应用

绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励,是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时,我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。

通常绩效结果会应用于如下方面:

1.工资晋升(具体晋升情况因企业情况而定)

2.绩效奖金的确定(具体确定办法因企业情况而定)

3.职业发展

绩效管理的最终目的是提高生产率和效率,通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时,应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效,并制定行动计划。要根据绩效考核结果,结合其他考核,发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工,通过岗位轮换、特殊培训等方式,从素质和能力上进行全面培养,在班子调整补充人员时,优先予以提拔重用。同时,要通过对绩效考核结果的对比、分析,找出被考核者素质与任职岗位的差距,按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求,设计并实施有针对性的培养计划,及时提高管理人员的能力和水平。

对那些绩效不能达到要求,能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑,使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结,从而强化了提高绩效和能力的意识,促使所有员工努力去提高能力,完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化,向人力资本的转化得到具体的落实。

为了更好地对绩效不同表现者的管理,可参考以下的人才矩阵模型。

人才矩阵模型高

4.其他奖励

实行绩效与薪酬挂钩,虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用,也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性,同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性,这些问题解决不好,将损害绩效奖励的激励作用。

在实际操作中应积极地规避这些消极因素,可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段,配合其他奖励方式,并给奖励配备一个连续的政策框架,充分发挥其他奖励的潜在作用,可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍:

了解掌握奖励的不同形式,以及不同奖励的效应,是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲,可以将奖励分为两大类:

一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励,如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。

二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励(如成就感),福利,授予荣誉称号,赋予挑战性的职责,重要而有意义的工作,在设定目标和

 

制定决策时的影响力等。

以上讲的奖励的形式,可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式,这样才能达到真正激励的目的,也就是说要奖励正确的东西,奖励员工希望得到的东西,就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上;奖励还要具体、及时。

       作业面高度设计原则:   一般应在肘部以下5~10cm。

    A、作业面高度最好可调,工作时将高度调至适合操作者身体尺度及个人喜好的位置。

    B、应使臂部自然下垂,处于合适的放松状态,小臂一般应接近水平状态或略下斜;任何场合都不应使小臂上举过久。

    C、不应使脊推过度屈曲。

    D、若在同一作业面内完成不同性质的作业,则作业面高度应可调节

作业场所的布置总则

        1. 重要性原则 :优先考虑实现系统作业的目标或达到其性能最为重要的元件。(总体分区布置)

        2. 使用频率原则:经常使用的元件应布置于作业者易见易及的地方。(总体分区布置)

        3. 功能原则:把具有相关功能的元件编组排列。(区域内的布置)

        4. 使用顺序原则:按使用顺序排列布置各元件。(区域内的布置)

 

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